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?相信很多HR都想知道阿里巴巴為什么能實現(xiàn)大將輩出以及團隊裂變，其實真正的原因是阿里巴巴在人才培養(yǎng)方面有一套TMS三角模型——培養(yǎng)人才，先要培養(yǎng)其正確的思維（Thought），其后再教技巧和方法（Method），最后是通過系統(tǒng)（System）來完善。下面我們一起來深挖阿里巴巴人才培養(yǎng)體系的相關打造細節(jié)。
1.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“思維”培養(yǎng)
阿里培養(yǎng)人才講究先道后術，無論是培養(yǎng)員工還是培養(yǎng)干部，首先要培養(yǎng)正確思考問題的方向。員工思考問題的方向錯了，能力越大越容易帶來無法避免的錯誤。阿里入職培訓中，價值觀是必修的一課。員工對企業(yè)內(nèi)部價值觀不認可，那么也很難融入到其中成為助推人才培養(yǎng)體系的一分子。很多企業(yè)認為價值觀是個很遙遠的事，等公司規(guī)模大了，體系成熟了，再花費精力打造價值觀。
事實上，價值觀可大可小，往小了說其實就是企業(yè)或者團隊做事的原則和標準。當員工作為一張白紙剛進入團隊時，盡早告訴他做事的原則和標準，比等他在公司發(fā)展了幾年后才開始定規(guī)則立規(guī)矩，效果要好得多。
當然，員工的思維培養(yǎng)不是一朝一夕的，需要的是管理層言傳身教，通過日常工作持續(xù)滲透給員工——在阿里，應該如何思考問題，價值取向是什么。
2.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“方法”培養(yǎng)
在華為，主張的是先僵化、后優(yōu)化、再固化，在阿里的步驟則是我干你看、你說我聽、你干我看、我說你聽。其實底層邏輯差不多，就是要先讓員工照搬工作方法，再持續(xù)的去實戰(zhàn)總結，最后形成自己的工作習慣。
如果企業(yè)的思維模式是“道”，那么“術”就是日常工作的方式方法。只有把團隊以往的成功經(jīng)驗不斷輸出給新加入的人，才能達到團隊裂變、批量復制的效果，而這恰恰是大多數(shù)公司做不好的。根本原因是團隊沒有把自己做得好的點提煉、拆解成一套體系化、標準化的動作。管理者一定要有一個意識，那就是把復雜的留給自己，把簡單的留給團隊，輸出給團隊的技能和知識要體系化、標準化。例如給銷售培訓技能知識，如果都是零碎的點，那么當他業(yè)績不好時，他是迷茫的，不知道提升業(yè)績的著力點是什么。但是如果培訓時明確告訴他們，做好銷售的三大核心是心態(tài)和目標、技能、資源，當他銷售業(yè)績不好時，就會思路很清晰，分析出自己欠缺在哪里。
阿里有個著名的“孤獨九式”，就是體系化的銷售流程——開場白、話天地、挖需求、拋賣點、初締結、異議處理、再締結、上促銷、何日君再來。其中開場白就是要瞬間抓住客戶注意力；話天地是要快速與客戶建立信任感；挖需求要學會給客戶創(chuàng)造和強化需求；拋賣點要激發(fā)客戶的付費欲望；初締結是號召客戶采取積極行動；異議處理是幫客戶解除擔憂顧慮；再締結是幫客戶做出決定；上促銷是及時成單方式客戶流失；何日君再來是引導客戶復購和轉(zhuǎn)介紹，進行客戶裂變。
這種體系化的銷售技巧讓銷售在和客戶溝通時思路清晰，復盤找問題時也能很快意識到應該改善哪一部分。這樣的技巧具備簡單、清晰、完整、可復制的特性，能夠迅速在團隊中裂變出去，成為所有銷售具備的技能。當然，光有一系列的銷售流程是不夠的，阿里在每個流程背后又拆分成了標準化動作，這些標準化動作都是三五個簡單化的，團隊進行批量復制的門檻并不高。
例如挖需求這個步驟，拆分的標準化動作是三種方法，其一是現(xiàn)場觀察法，其二是詢問溝通法，其三是經(jīng)驗判斷法。無論行業(yè)、產(chǎn)品、銷售模式，這三個方法都是使用的。再例如拋賣點，則是拆分成了FAB三個關鍵點，F是Feature（特征），也就是產(chǎn)品或服務的事實數(shù)據(jù)與信息；A是Advantage（優(yōu)點），也就是產(chǎn)品或服務的優(yōu)點；B是Benefit（利益），也就是產(chǎn)品或服務是如何滿足客戶需求的，能為客戶帶來哪些好處。再例如異議處理，則是拆分出了五步法，即傾聽、認同、澄清、解決、締結，依次是鼓勵客戶陳述自身想法；及時給到客戶反饋，認同客戶情緒，但要注意情緒不是觀點；澄清用戶的意義，把無法解決的異議通過澄清引導到自己的解決路徑上；提供給客戶解決異議的方案，打消客戶疑慮；鼓勵客戶采取積極行動。
3.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“系統(tǒng)”培養(yǎng)
阿里人才源源不斷背后除了完善的企業(yè)價值觀和人才培養(yǎng)體系，還有完整的組織保障體系。
例如你想往上晉升，必須培養(yǎng)出3個你的接班人，只有你的坑有人填了你才能往上走，不然就算你的業(yè)績再好也不會晉升你。不僅如此，阿里所有管理人員的績效考核都有團隊人員和接班人培養(yǎng)KPI。有了KPI和晉升上的要求，管理層在培養(yǎng)下屬時才會盡心盡力。
在企業(yè)管理上，阿里認為除了人制還需要法制。一方面是自上而下的正面思想價值取向傳遞，另一方面是員工需要認識到個人利益和公司利益是緊密連接的。任何事情都要感情和理性結合，培養(yǎng)員工不能光靠畫大餅，還要給他們物質(zhì)支撐。企業(yè)管理不應該局限于買賣雙方，要懂人心、通人性，認識到員工就是企業(yè)的未來。
這也反映在阿里在人才培養(yǎng)上——培養(yǎng)人才，需要教給他們的不僅僅是思維和方法，還需要從企業(yè)的價值體系、管理體系上營造一種氛圍，教會員工如何看待目標，如何看待壓力等等。只有思想上卓越的員工，業(yè)績上才會卓越。以戰(zhàn)養(yǎng)兵，借假修真，在人才培養(yǎng)上幫助員工把企業(yè)以往成功的思維、技巧、方法融會貫通，再以系統(tǒng)制度來進行保障，才能將團隊以往的成功經(jīng)驗不斷復制到新員工身上，這就是阿里巴巴的人才培養(yǎng)體系。
其實，阿里巴巴之所以如此重視在人才培養(yǎng)上的投入，是因為他們意識到一個企業(yè)的成功決不可能只依靠優(yōu)秀的中高層管理人才。當沒有優(yōu)秀的人才梯隊，也沒有源源不斷的人才活水，那么企業(yè)勢必會迎來力竭的那天。
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