-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
對組織能力的理解，大家有很多不同看法：
一部分人認(rèn)為組織能力就是企業(yè)有一支過硬的隊(duì)伍，
另一部分人認(rèn)為組織能力是一套機(jī)制，
還有一部分人認(rèn)為組織能力是企業(yè)所具有的核心能力。
這些看法都有其合理之處。但是，什么是組織能力，如何構(gòu)建組織能力，如何理解組織對戰(zhàn)略并確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐，以及怎樣逐步形成企業(yè)自身的組織能力，還需要展開更進(jìn)一步的探討。
組織能力體現(xiàn)在流程、價(jià)值觀中
為了方便大家理解組織能力，我引用克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）提出的企業(yè)能力的分析框架：資源、流程、價(jià)值觀系統(tǒng)。即影響組織能力的RPV模型，R（Resource，資源），P（Process，流程），V（Value，價(jià)值/價(jià)值觀）。
他同時(shí)指出，企業(yè)在初創(chuàng)期首先關(guān)注的是生存問題，所以最看重的是資源。企業(yè)在發(fā)展期需要特別關(guān)注如何高效運(yùn)營，需要建立流程和體系，解決信息傳遞的問題。企業(yè)在成熟期則需要關(guān)注如何創(chuàng)新延續(xù)企業(yè)的生命，這時(shí)候需要通過企業(yè)文化價(jià)值觀來解決組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題。
英雄人物能否彌補(bǔ)組織能力？
我們再深入一些去理解克里斯坦森的企業(yè)能力模型，借用他的企業(yè)能力模型來闡述組織能力概念。在我為他的《創(chuàng)新者的窘境》一書寫推薦序時(shí)寫了下面這段話：
“資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等，是最直觀的因素。
流程是企業(yè)在把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程中所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式，包括制造過程、產(chǎn)品開發(fā)、采購、市場研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過程。
影響企業(yè)能力的第3個(gè)因素是價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀就是在確定決策優(yōu)先級別時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn),他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。
事實(shí)上，良好管理的一個(gè)關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在機(jī)構(gòu)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價(jià)值觀?！?/span>
按照企業(yè)能力分析框架，企業(yè)面臨破壞性創(chuàng)新時(shí)的表現(xiàn)，取決于它是否能發(fā)展出相應(yīng)的能力。
三者之中，資源是外在直觀的因素，也是最容易調(diào)整改變的部分。對于延續(xù)性創(chuàng)新，加大資源投入的方法是有效的，但對于破壞性創(chuàng)新卻基本是達(dá)不到期望，因?yàn)榱鞒虝?huì)阻礙資源的有效投入。
而流程的背后是價(jià)值觀，原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)出來的價(jià)值觀看不到破壞性創(chuàng)新的前景，自然不能動(dòng)員起組織的能力來推動(dòng)破壞性創(chuàng)新。
越是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，管理越是良好，則價(jià)值觀越清晰、統(tǒng)一、有效，其能力與破壞性創(chuàng)新更不匹配，這就是一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗的根源。
是否可以依靠企業(yè)內(nèi)的英雄人物來力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)組織內(nèi)的流程和價(jià)值觀的慣性呢？克里斯坦森明確指出，也許可以，但不能指望依靠個(gè)人的能力來彌補(bǔ)組織的能力。
即使委托一個(gè)能力很強(qiáng)的覺醒者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去推動(dòng)項(xiàng)目，由于組織的能力并不匹配，最終效果也會(huì)很勉強(qiáng)。
以上這段話中也表達(dá)了我對組織能力的理解，雖然對組織能力的研究很多，概念的解釋也很多，但是在我看來，克里斯坦森的企業(yè)能力模式，最能幫助我們理解什么是組織能力，也可以直接把他的企業(yè)能力模型理解為組織能力模型。
所以，組織能力也是由資源、流程、價(jià)值觀構(gòu)成。資源中尤其要關(guān)注人力資源，流程與價(jià)值觀中尤其要關(guān)注其慣性的影響。
在此基礎(chǔ)上，我們回到組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義，組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過數(shù)字化技術(shù)，賦能員工、客戶和伙伴，賦能最直接的載體就是融合了數(shù)字化技術(shù)的業(yè)務(wù)流程。
按照克里斯坦森的組織能力定義，流程是運(yùn)用價(jià)值觀把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程中所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。所以，對于組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織價(jià)值重構(gòu)而言，流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就顯得極為關(guān)鍵了。
打造組織能力的有效方法
流程變革牽引組織整體成長，也決定資源組合的有效性和企業(yè)效率。
就如克里斯坦森所說的那樣：“一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是它的流程，也就是人們將勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的產(chǎn)出的方法：另一方面體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀層面，這些價(jià)值觀正是機(jī)構(gòu)管理人員和普通員工在做出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則?！?br style="box-sizing: border-box"/>
在企業(yè)進(jìn)行流程再造的過程中，如何尋找到有效的方法，如何向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，并將流程內(nèi)化為自己的組織能力，這些都是需要企業(yè)自己突破并找到解決方案的。
一些領(lǐng)先的企業(yè)選擇了向標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方法，讓業(yè)界最佳流程和自己的管理系統(tǒng)貫通起來，在貫通的額過程中加深理解和消化，最后形成為自己的流程與管理體系。
需要理解的是造流程形成組織能力的兩個(gè)要點(diǎn)：一個(gè)是原有的流程嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，必須要做出改變；另一個(gè)是向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，必須全力以赴學(xué)習(xí)，徹底自我批判，才可建立起好的流程。
對于一家企業(yè)而言，流程和價(jià)值觀相對固定，比如一家管理良好的制造型企業(yè)，形成了有效的制造業(yè)務(wù)流程以及與制造產(chǎn)品相關(guān)的價(jià)值觀，這一套流程和價(jià)值觀能夠有效管理流水線和產(chǎn)品品質(zhì)，可以高效地大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
但是，如果環(huán)境變化，需要快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品以及滿足個(gè)性化需求產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)遇到了原有組織體系的阻礙。
在新冠疫情期間，疫情的反復(fù)出現(xiàn)，對于很多企業(yè)來說都是巨大的沖擊，管理者非常清楚在這樣的外部環(huán)境之下，需要快速調(diào)整組織系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)適應(yīng)變化。
但是大部分企業(yè)無法做到快速調(diào)整，主要原因正是流程習(xí)慣的制約。同樣的流程和價(jià)值觀，在一種環(huán)境下成為企業(yè)發(fā)展的有效能力，但在另一種環(huán)境下則決定了這個(gè)機(jī)構(gòu)的局限性。
流程可以幫助員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)，連續(xù)性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水線”。流程和價(jià)值觀從本質(zhì)上來說就意味著“不可改變”。
從這個(gè)視角去看，形成流程習(xí)慣和價(jià)值觀固化的企業(yè)是抗拒變化的，而且越是成功的企業(yè)，就可能越加抗拒變化，這也是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難之所在。
不幸的是，很多企業(yè)管理者并未認(rèn)識到這一點(diǎn)，在進(jìn)行組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，愿意為數(shù)字化轉(zhuǎn)型加大資源投入的力度，如引入擁有數(shù)字技術(shù)能力的新成員，投入數(shù)字化技術(shù)設(shè)施，通過購并嫁接數(shù)字化能力，但是這些資源卻被裝入到組織原有的一套流程系統(tǒng)之中，企業(yè)的流程習(xí)慣與價(jià)值觀系統(tǒng)并未做出改變，其轉(zhuǎn)型的結(jié)果也就不會(huì)發(fā)生。
更有甚者，引入的新成員無法發(fā)揮作用，很快便離職，導(dǎo)致在與數(shù)字化相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，人員流動(dòng)性非常高，有些企業(yè)高達(dá)75%，直接導(dǎo)致數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)停滯不前或者被放棄。
對傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些公司都會(huì)投入大量資金進(jìn)行數(shù)字技術(shù)和資源改善，決策層也有決心進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，甚至要求自己加大對相關(guān)知識的學(xué)習(xí)與理解，邀請成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)來分享，或者帶隊(duì)走進(jìn)領(lǐng)先企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。
但由于這些企業(yè)仍然沿用原有的組織流程，這些公司并未取得有效的轉(zhuǎn)型效果，其主要原因就在于，流程習(xí)慣和價(jià)值觀體系沒有做出相應(yīng)改變。（資料來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系工作人員刪除。）
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
