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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在今日企業(yè)領(lǐng)域，人才成為了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，圍繞著人才培養(yǎng)的問題，許多企業(yè)都在試圖尋找最符合自身需求的策略。實際上，人才培養(yǎng)不僅是企業(yè)的事情，更是一個涉及多個領(lǐng)域的復(fù)雜過程。
人才培養(yǎng)是企業(yè)的事，培訓(xùn)是某層級某部門某崗位的事。到底是搭建培養(yǎng)體系還是立項進(jìn)行，其決定因素主要是作為戰(zhàn)略層級培養(yǎng)還是戰(zhàn)術(shù)層面的培訓(xùn)的選擇。為啥企業(yè)實現(xiàn)全面的人才培養(yǎng)這么難？除了企業(yè)文化決定著培養(yǎng)的氛圍和能力外，關(guān)鍵還是負(fù)責(zé)組織實施培養(yǎng)體系的部門和層級對培養(yǎng)的定位和決策起作用。
我們的方法和設(shè)計有很多，今天給大家?guī)黻P(guān)于培養(yǎng)體系建設(shè)時四個方面定位的介紹，希望對大家有用。
1、以結(jié)果為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)體系：如果您的企業(yè)是講究產(chǎn)品和資金快速流轉(zhuǎn)的行業(yè)，需要每天跟進(jìn)市場反饋和資金動向，那以結(jié)果為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)體系是極為重要的。它要求在培養(yǎng)體系建設(shè)時，一切以目標(biāo)的設(shè)定、任務(wù)的分解、計劃的擬定、執(zhí)行的實施、結(jié)果的反饋以及政策的調(diào)整為核心，需要讓人才在思維結(jié)構(gòu)里建立起“運營”的基本思想，快速的形成“做什么”到“做成什么樣”的刺激反應(yīng)意識。直白的說就是讓人才能夠一眼看到為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該作出什么樣的反應(yīng)并在限定的時間內(nèi)完成。這樣的培養(yǎng)過程無需關(guān)注“如何做”，有點像將人才當(dāng)成餓狼式的培養(yǎng)，待放出去時只以獵食為目的，如何獵就交給他們各自發(fā)揮——很明顯，企業(yè)要的是結(jié)果——這種培養(yǎng)體系下，老板和運營端的管理者是培養(yǎng)人才的主力軍。
2、以過程為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)體系：如果您的企業(yè)是講究產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的行業(yè)，而且堅信“過程決定結(jié)果”的觀點，那就需要關(guān)注“如何做”的培養(yǎng)。它承載的是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中決定成敗的核心要素，而且該要素是由無數(shù)細(xì)節(jié)組合而成，每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差將會導(dǎo)致結(jié)果的一敗途地（而不是結(jié)果的好壞程度）。這樣的培養(yǎng)不以培養(yǎng)個性、風(fēng)格、意識和行動力為關(guān)鍵，而是在于流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)的培養(yǎng)，解決掉產(chǎn)品和服務(wù)“如何做”的問題。企業(yè)主和運營端的管理者在這種培養(yǎng)體系下作用就不是那么明顯了，管控著“如何做”的職能部門才是主角。但要明白，該體系下出來的人才要走向運營端去做“結(jié)果為導(dǎo)向”的任務(wù)時，一板一眼已經(jīng)成為他血液中的分子，一輩子也不容易改的哦。
3、以要素為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)體系：無論是戰(zhàn)略承載下的具體目標(biāo)和任務(wù)，還是為了實現(xiàn)質(zhì)量和水平提升的職能，都是由“工作”構(gòu)成。任何工作都有其要素，直白說就是為了干好這工作，需要哪些要素掌握后自然就能做好。比如說，為了做好文職類工作，你得掌握文字使用的工具、方案起草的方法、會議組織和召開的方式和內(nèi)容、上傳下達(dá)的程序、信息傳遞的手段等等要素，而且這些要素往往有各種學(xué)科類的知識作為基礎(chǔ)，不掌握它們，很難做好當(dāng)下的工作。再比如說做好銷售類的工作，你需要掌握話術(shù)、產(chǎn)品知識的理解、銷售工具的運用、對客戶的判斷能力、溝通的技巧。這種培養(yǎng)體系呢主要以人力資源部門牽頭組織比較好，負(fù)責(zé)進(jìn)行要素的基本培養(yǎng)，并深入的串連到任何工作的實際執(zhí)行中去。最大的弊端是會造成“主動意識”的缺乏和“使用的選擇”困難。猶如學(xué)了一身功夫的武者，實戰(zhàn)時到底用什么功夫，非得看別人耍上一套后才能開悟——但這種人潛力無限，只需要遇到合適的領(lǐng)導(dǎo)和管理者進(jìn)行激發(fā)就可以無限發(fā)揮出內(nèi)力——那些被稱呼為“機(jī)靈”的員工，就是已經(jīng)具備了這種潛力的人。
4、以技能為導(dǎo)向的培養(yǎng)體系：這是典型的以崗位分析、工作分析和勝任能力評測為前提的常規(guī)培養(yǎng)體系，著眼點在于為了勝任某一崗位的具體工作，需要有哪些技能和能力，從而進(jìn)行培養(yǎng)——但這忽視了一個前提：即具體崗位工作分析與戰(zhàn)略承載的目標(biāo)分解之間存在差異甚至背離，比如說，戰(zhàn)略目標(biāo)分解后期望該工作崗位提供銷售支持，但依據(jù)工作分析和崗位分析后得到的結(jié)果是定性成果的表現(xiàn)，審計這樣一個崗位，就只能提供合規(guī)合法的定性，而得不到銷售支持下可以體現(xiàn)的“增量”，只能是“保質(zhì)”。所以，這樣的技能導(dǎo)向培訓(xùn)會得到的結(jié)果很有可能只是掌握了一身技能并受困于技能的工作者，而無法站在企業(yè)主和管理者的高度上去進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的人，泰勒制下的工廠工人，就只是一群掌握了技能的受企業(yè)主和管理者擺布的棋子，喪失掉了人作為社會人的主動工作動力和意識，這是我們需要特別關(guān)注的——可怕的是這種導(dǎo)向的培養(yǎng)最為普遍。
第3、4種培養(yǎng)體系有時也可以作為第1、2種培養(yǎng)體系的承載力量，并為其提供基礎(chǔ)保障，從而推導(dǎo)出一個結(jié)論：任何人才培養(yǎng)的體系建設(shè)，都是公司的事兒，都是全員培養(yǎng)的要求，只是先后順序和豐富程度上的差別，可就是這一點上的差別，就考驗著企業(yè)對人才需求的渴望度和實際滿足率之間的鴻溝，作為培養(yǎng)體系建設(shè)的組織部門人力資源部少不了背太多的鍋。企業(yè)主和管理者必須清醒的認(rèn)識這一點，以提供對人力資源部最基本的支持和資源投入。
企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個需要企業(yè)全員參與，需要全方位投入資源的長期過程。在面臨人才需求和實際滿足率之間的鴻溝時，企業(yè)需要明晰自己的人才需求和培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)定合理的培養(yǎng)策略，并為人才的培養(yǎng)和發(fā)展提供充足的支持。只有通過這種方式，企業(yè)才能通過構(gòu)建高效的人才培養(yǎng)體系，真正實現(xiàn)人才的全面發(fā)展。
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紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
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