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行業(yè)資訊
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曾經(jīng)有一個績效面談的紛爭的案例：
小麗是某行員工，最近三個月的績效評分結(jié)果都不是非常理想，她非常坦誠的問她的上司：這個月她的KPI指標完成情況的確不夠理想，也遭到了客戶的投訴，得了部門最低分，她心里非常難過，但是她希望知道如何做，才能避免這種情況？
小麗的領(lǐng)導(dǎo)因為之前也一直都沒有重視過績效面談，面對小麗的問題，缺乏準備的上司只能簡單地安慰小麗，下個月會考慮一下她的考核得分，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她幫助，至于如何去調(diào)整，提供怎么樣的幫助，上司表示自己會再考慮，然后給一個答復(fù)。
但是，小麗對上司的態(tài)度感到不滿，認為自己在這種情況下非常的無助，的確希望自己的直接上司能夠提供指導(dǎo)性的幫助，但是上司的答復(fù)，對她來說，沒有太大價值。
由此可見，績效面談其實是我們管理中比較缺失的一環(huán)。大部分的情況是：我們在績效表上簽完字，就當(dāng)做績效考核完成，績效面談成為擺設(shè)。
那么，績效面談應(yīng)該怎么談？今天小編跟大家聊一聊這個話題。
首先，為什么要做績效面談？為什么呢？
績效面談的目的是為了幫助下屬進步，幫助他改善績效：
一是明確公司對他的期望及與下屬與期望的差距。
二是輔導(dǎo)下屬總結(jié)經(jīng)驗、找到障礙點，幫助下屬成長。
三是激發(fā)下屬內(nèi)在動力，提升他的積極性。
這里有必要跟大家講一下人的能力成長的底層邏輯，你就會更加更一步明白做績效面談的重要性和必要性。
人的能力發(fā)展需要思考三個問題：我在哪里？我要去哪里？我怎么去？這三個問題的核心是“我在哪里”。也就是說，自我認知是自我發(fā)展的起點。筆者研究發(fā)現(xiàn)，那些自我認知清晰的人，其能力提升的速度比自我認知不清晰的人快5-10倍。
自我認知對能力提升的影響
據(jù)美國賓夕法尼亞大學(xué)研究表明，許多人容易高估自己的能力水平。根據(jù)鄧寧克魯格效應(yīng)，我們把人的自我認知為四種狀態(tài)：不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。最厲害的是啥？是不知道自己知道，就像武俠小說中的高手一樣，突然一掌把一顆樹擊倒了，才知道原來自己內(nèi)力這么深厚。
鄧寧·克魯格效應(yīng)
每個人都希望自己成為大師（不知道自己知道），但是超過95%的人處于愚昧山峰（不知道自己不知道），沒能走到絕望之谷（知道自己不知道），更不用說到達開悟之坡（知道自己知道）了。大部分人都知道別人處在愚昧山峰，但是很少有人知道自己處在愚昧山峰。為什么呢？
這是因為人們對自己的認識存在一個“黑洞”。有一個理論叫做“喬哈里視窗”，它把人的內(nèi)心世界比作一個窗口，根據(jù)“自己知道—自己不知”和“他人知道—他人不知”這兩個維度劃分為4個區(qū)域：公開區(qū)、盲區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。
喬哈里視窗
你的下屬要成長，就需要不斷擴大公開區(qū)，減少自己的盲區(qū)。而要做到這點，就要持續(xù)不斷得到他人的有效反饋，需要有人告訴他“你現(xiàn)在在愚昧山峰”，而這個人就是做為管理者的你。
所以，世界著名管理學(xué)教授羅伯特·巴克沃在《績效管理》一書中寫到：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程?！币虼?，管理者要及時與下屬面談溝通，把對下屬的績效表現(xiàn)情況反饋給他們。在亞馬遜，一對一溝通一般每周一次，最少兩周也要有一次。
反之，如果不做績效面談，或者績效面談不成功，就會導(dǎo)致產(chǎn)生以下的負面影響：
一是下屬無法了解到自己的差距，不能獲得進步；
二是下屬缺乏把事情做好的動力；
三是下屬可能會不認同績效評估結(jié)果，可能會引發(fā)績效申訴甚至勞動仲裁。
一些管理者害怕跟員工績效面談，害怕引發(fā)沖突，害怕下屬離職。最近我陪團隊小伙伴與一位員工做績效面談，因為給他打的是低績效，這位小伙伴還擔(dān)心他會不滿，現(xiàn)場會情緒激動，但沒想到聊完之后，對方坦然接受。這是因為我們講得足夠清晰，也足夠真誠。
所以你大可不必擔(dān)心績效面談會導(dǎo)致下屬的離職，你怕什么呢，不就是聊個天、嘮個嗑嘛，who怕who。一方面績效面談不是為了發(fā)泄不滿，不是為了批評下屬，而是要帶著利他的目的去做反饋，幫助下屬進步。
另一方面，不做績效面談或失敗的面談才會導(dǎo)致下屬離職，這才是你要擔(dān)心的。如果你現(xiàn)在不談，等到哪天下屬突然提出辭職，就為時已晚。下屬心里會想：為什么我的上級沒有給我任何提醒或指點呢？或許我早就能有所進步了。
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