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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
績效管理，是當(dāng)今企業(yè)管理中不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。尤其是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，越來越多的企業(yè)通過eHR軟件來提升效率和優(yōu)化流程。然而，在乎績效考核的結(jié)果卻忽視績效管理的本質(zhì)，仍是許多企業(yè)在實(shí)際操作中的“通病”。事實(shí)上，績效管理之所以成為難點(diǎn)，很大一部分原因在于對績效目標(biāo)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)尚不全面，未將其真正納入管理流程。
在管理咨詢的多年實(shí)踐中，我常常強(qiáng)調(diào)：忘掉績效考核，關(guān)注績效循環(huán)，搭建系統(tǒng)化的績效目標(biāo)管理體系。
一、績效目標(biāo)系統(tǒng)：企業(yè)運(yùn)營的起點(diǎn)而非終點(diǎn)
我們常說“沒有目標(biāo)的人生是散漫的”，企業(yè)何嘗不是如此？績效目標(biāo)設(shè)定，是一個(gè)企業(yè)追求卓越的起點(diǎn)，而績效目標(biāo)管理則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的中樞。績效目標(biāo)系統(tǒng)的核心邏輯，不是簡簡單單地設(shè)立一些條條框框，而是讓目標(biāo)清晰而有效地覆蓋到公司每一個(gè)層級(jí)、每一個(gè)員工的日常工作中。
舉個(gè)簡單的例子：你是否曾經(jīng)見過公司年初匆匆制定一份目標(biāo)后，整整一年都束之高閣，到年底直接“對表打分”完成考核？這樣的操作，不僅讓員工對目標(biāo)失去關(guān)注，也讓企業(yè)偏離戰(zhàn)略方向。根本原因就在于，沒有將績效目標(biāo)納入管理體系循環(huán)之中。
要避免這種問題，就需要企業(yè)構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的績效周期體系，而績效目標(biāo)系統(tǒng)正是這一體系的基礎(chǔ)。
二、績效目標(biāo)如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略？
企業(yè)為什么要設(shè)績效目標(biāo)？核心目的是讓每一名員工的工作，都能與公司的戰(zhàn)略愿景緊密連接，達(dá)到資源最優(yōu)配置。而企業(yè)戰(zhàn)略中的核心問題無非三點(diǎn)：“我們是誰？”、“我們的競爭優(yōu)勢是什么？”、“未來如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長？”。
績效目標(biāo)的設(shè)定，正是圍繞這三個(gè)核心問題展開。它不僅是任務(wù)的分解，還是資源的落地和行為的明確。一個(gè)高質(zhì)量的目標(biāo)設(shè)定過程，往往需要從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，層層剖析并分解到實(shí)際的可執(zhí)行任務(wù)中。
以常見的“國際市場拓展”為例：
公司目標(biāo)： 新市場版圖持續(xù)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)國際市場營收占比提升至 30%。
部門目標(biāo)： 市場部開拓 3 個(gè)新國家市場，并且貢獻(xiàn) 20% 的銷售額增長。
員工目標(biāo)： 為某國家市場策劃落地 2 場優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，完成 15% 的客戶轉(zhuǎn)化率。
這樣的分層設(shè)計(jì)不僅解決了“誰負(fù)責(zé)什么”的問題，還是一種目標(biāo)和責(zé)任的雙向綁定契約。
三、績效目標(biāo)如何落地？部門間的流程協(xié)調(diào)是關(guān)鍵
深入探討績效目標(biāo)管理，許多企業(yè)會(huì)面臨一個(gè)共性問題：目標(biāo)設(shè)立得很美，但執(zhí)行到各個(gè)部門和個(gè)人時(shí)“跑偏”了。這里的關(guān)鍵就在于，目標(biāo)設(shè)立時(shí)不同部門間協(xié)調(diào)不夠緊密，目標(biāo)分解和資源保障沒有到位。
1. 計(jì)劃管理部門與HR部門的協(xié)作
在績效目標(biāo)的制定過程中，計(jì)劃管理部門和人力資源部門的分工需要明確：
計(jì)劃管理部門： 負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)，將公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)，對資源需求、策略選擇進(jìn)行平衡評估。
HR部門： 將目標(biāo)與組織內(nèi)部績效體系綁定，通過eHR系統(tǒng)，將目標(biāo)層層傳遞到每一個(gè)組織單元和個(gè)人。
2. 直接上級(jí)的角色
績效目標(biāo)的設(shè)定，絕非計(jì)劃管理部門“居高臨下”的命令，而是被考核人和直線主管之間的雙向承諾。它需要充分結(jié)合下屬的工作實(shí)際和能力，同時(shí)明確資源配置情況。這個(gè)“承諾”的討論過程，不應(yīng)該草率進(jìn)行，而是一個(gè)深刻思維碰撞的契機(jī)。
一個(gè)出色的直接上級(jí)，甚至可以運(yùn)用“教練式提問”幫助下屬梳理思路。例如：
目標(biāo)市場的選擇依據(jù)是什么？
我們希望在每一個(gè)細(xì)分市場達(dá)成什么成果？
達(dá)成目標(biāo)需要哪些資源支持？
中途可能會(huì)遇到哪些障礙，如何規(guī)劃應(yīng)對？
這一過程，不僅幫助下屬設(shè)立更能落地的目標(biāo)，也間接推動(dòng)了業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)化思考能力的提升。
四、用工具提升績效目標(biāo)管理的效率
在企業(yè)資源高度數(shù)字化的今天，手動(dòng)記錄目標(biāo)、通過線下溝通來“磨合”的效率越來越低下。特別是在動(dòng)態(tài)變化的市場環(huán)境中，績效目標(biāo)常常需要在全年內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。
eHR系統(tǒng)的引入，可以顯著提升目標(biāo)設(shè)定、分解、傳遞和評估的效率。例如：
自動(dòng)化生成目標(biāo)分解圖；
定期推送目標(biāo)完成情況提醒；
每月或季度集中收集關(guān)鍵數(shù)據(jù)，隨時(shí)調(diào)整目標(biāo)權(quán)重。
績效目標(biāo)的管理，正如運(yùn)行中的齒輪系統(tǒng)，通過一個(gè)可靠的工具進(jìn)行管理，可以明顯減少“摩擦”，加速“正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。
五、結(jié)語
無論是員工的付出，還是企業(yè)的投入，最終都需要目標(biāo)來指導(dǎo)方向?？冃繕?biāo)雖然只是績效管理的“一小部分”，但其地位決定了后續(xù)績效考核的成敗。如果目標(biāo)設(shè)定處在“滯后”狀態(tài)，考核就只會(huì)淪為“應(yīng)付任務(wù)”。
因此，別再把績效考核當(dāng)作績效管理的重點(diǎn)，花更多的時(shí)間和資源，在績效目標(biāo)系統(tǒng)上深耕，搭建科學(xué)的績效循環(huán)體系，這不僅是管理科學(xué)的要求，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然之路。
