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?作為福建一家民營(yíng)股份制企業(yè)，永輝超市在2017年也成功登榜過世界500強(qiáng)。那么，作為超市行業(yè)來講，一線員工的比例會(huì)相對(duì)較高，同時(shí)流動(dòng)率也會(huì)較強(qiáng)。因此，如何留住員工成為了這家企業(yè)的管理痛點(diǎn)。所以，今天我們就來看看永輝超市的員工激勵(lì)究竟包括了哪些內(nèi)容，又是如何留住員工的？
1.永輝超市員工激勵(lì)包括創(chuàng)新型“合伙人制度”
永輝董事長(zhǎng)張軒松曾經(jīng)總結(jié)過，這么多年沉浮于商海之中，自己最大的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)就是8個(gè)字：勤勞、創(chuàng)新、溝通和總結(jié)。說到“創(chuàng)新”，從永輝創(chuàng)建伊始，就決定以生鮮作為突破口，做大這一塊，結(jié)果也證明永輝成功地將一般商超的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。隨著管理經(jīng)營(yíng)地不斷探索，張軒松發(fā)現(xiàn)，一線員工只有每個(gè)月2000多元的收入，僅僅滿足生存需求，每天上班只是“當(dāng)一天和尚裝一天鐘”，員工的滿意度和積極性都不高。然而，由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對(duì)一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝要穩(wěn)定與一線員工的雇傭關(guān)系，進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性和滿意度，提高員工的行為績(jī)效。張軒松也明白直接提高員工工資是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國(guó)大約有6萬(wàn)多名員工，每人每月增加僅僅100元的收入，一年就要多支出7000多萬(wàn)元的人工成本，何況100元對(duì)員工的激勵(lì)是微小且短暫的。要想激勵(lì)一線員工，形成員工激勵(lì)契合，必須將企業(yè)業(yè)績(jī)跟個(gè)人建立起一種“直接關(guān)系”，于是永輝順勢(shì)引入了新式“合伙人”制度，如下圖所示。
（1）一線員工利潤(rùn)分享
永輝的“合伙人”制度指的是：總部和門店合伙人代表，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，一旦實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過了設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照既定比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。經(jīng)過試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性、提高員工工作滿意度、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績(jī)提升等方面取得了顯著成效。
首先，這是一種分紅制度，永輝一線員工合伙人有別于其他公司的合伙人制度，這些合伙人并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部和小團(tuán)體增量利潤(rùn)的再分配。一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談，永輝總部代表、門店店長(zhǎng)、經(jīng)理以及科長(zhǎng)，大家一起開會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。在將來的門店經(jīng)營(yíng)過程中，超過這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)被拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅，或三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位一線員工。
其次，這又是一種激勵(lì)機(jī)制，永輝“合伙制”有別于常規(guī)的績(jī)效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營(yíng)思維“人人都是經(jīng)營(yíng)者”，名為分紅，重在激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。在超市里，瓜果生鮮通常都擺放在一進(jìn)門的位置，主要是通過其顏色、品相等來吸引消費(fèi)者進(jìn)店，引發(fā)消費(fèi)者的“非計(jì)劃購(gòu)買欲”，進(jìn)而提升消費(fèi)者的客單價(jià)。這種營(yíng)銷手段的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的生鮮水果必須新鮮，賣相足夠吸引消費(fèi)者。如果一線員工的工作態(tài)度不夠積極，在他們碼放水果的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)意丟、砸等現(xiàn)象，抱著反正賣多少、損失多少都和我沒有關(guān)系的心態(tài)。受到撞擊的果蔬通常賣相不好，無法吸引消費(fèi)者購(gòu)買，從而對(duì)超市營(yíng)業(yè)額造成影響。對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人”制度，將部分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接和員工聯(lián)系在一起，增加了員工的薪酬，調(diào)整了員工的工作態(tài)度，帶來的是果蔬損耗成本的節(jié)約，以及消費(fèi)者更多的購(gòu)買。
（2）專業(yè)買手股權(quán)激勵(lì)
在企業(yè)的基層員工中還有一些專才買手，對(duì)于永輝的特色生鮮經(jīng)營(yíng)來說，尤為重要，因此永輝又對(duì)這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，由于他們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又十分了解各種生鮮特征，這使他們能夠很好勝任采購(gòu)這項(xiàng)工作，但同時(shí)，這也易于導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦，以更高的薪水挖走，因此，永輝必須保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。這里，永輝使“合伙人”制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，也可以看作是一種更高級(jí)的“合伙制”，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，通過這樣既使他們留在組織內(nèi)，又讓他們干勁十足。除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立穩(wěn)定雇傭關(guān)系外，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人”制度的合作。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（3）永輝員工公平的職業(yè)發(fā)展之路
對(duì)各層級(jí)（店長(zhǎng)、經(jīng)理級(jí)干部、課長(zhǎng)級(jí)干部、技工）的人才進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)和人才引進(jìn)，是永輝近幾年人力資源管理工作的重點(diǎn)之一。標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，多層次的崗位體系，符合標(biāo)準(zhǔn)并通過培訓(xùn)、考核，即可晉升。永輝員工的職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)路徑還是非常人性化的。在永輝，走專業(yè)技術(shù)路徑的員工，最快用兩年時(shí)間就可以成長(zhǎng)到技師二級(jí)，收入達(dá)到入職時(shí)的2.1倍；走管理路徑的員工，最快用兩年時(shí)間可以成長(zhǎng)到三級(jí)課長(zhǎng)，收入達(dá)到入職時(shí)的2.1倍。
2.永輝超市員工激勵(lì)包括提供的物質(zhì)激勵(lì)
永輝超市的“合伙制”從2013年發(fā)起，2014年試推行，近兩年持續(xù)優(yōu)化，大部分一線員工都在“合伙人”制度中受益，最直接的來看，這項(xiàng)制度實(shí)施的第一年人均工資增長(zhǎng)幅度達(dá)到了14%左右（約314元），遠(yuǎn)高于前幾年的增長(zhǎng)幅度。對(duì)于這種改變，很多永輝員工紛紛表示“我們超市實(shí)行的這份制度真好，以前總是每個(gè)月拿著那點(diǎn)工資，總是想著換到工資稍高一點(diǎn)的地方打工?，F(xiàn)在不想換了，我們可以憑借自己的努力超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，獲得分紅，真的是干勁十足啊”。“我現(xiàn)在還清楚地記得合伙制剛實(shí)行的那個(gè)月，我多領(lǐng)了大概500元的工資，第一次不是逢年過節(jié)的時(shí)候全家出去聚餐，家人高興我也開心，爸媽還特地囑咐我要在公司好好干”。研究表明，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)滿足員工的訴求占很重份量，尤其是對(duì)于一線員工來說。組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是靠每個(gè)員工充分調(diào)動(dòng)積極性創(chuàng)造出來的，所以當(dāng)員工意識(shí)到營(yíng)業(yè)利潤(rùn)里有自己一份時(shí)，就會(huì)為了自己的利益格外努力。運(yùn)用社會(huì)交換理論和心理契約理論來說，當(dāng)員工感知到組織高質(zhì)量得履行其責(zé)任或義務(wù)，滿意的程度加大，他們就會(huì)以互惠行為回報(bào)組織，并且產(chǎn)生更高的工作績(jī)效和留職意愿。
3.永輝超市員工激勵(lì)包括提供的精神激勵(lì)
永輝超市一線員工大多都是80后一代，經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)較弱，很多來自于農(nóng)村，他們特別渴望在城市扎根，融入城市生活，也更加關(guān)注身份等同和社會(huì)其他群體的尊重與認(rèn)同。得到組織認(rèn)同和社會(huì)認(rèn)同是員工的重要訴求，這也是一種精神激勵(lì)。因此，永輝超市“合伙人”制度時(shí)刻在向員工傳達(dá)他們的核心價(jià)值觀：融合共享，成于至善。他們宣揚(yáng)永輝是共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展的平臺(tái)，來永輝工作是創(chuàng)業(yè)，不僅是就業(yè)。這些無疑會(huì)讓一線員工意識(shí)到自己就是合伙人，從事一線工作并非低人一等，從內(nèi)心認(rèn)同自己，也養(yǎng)成“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，更加樂意留在組織工作。福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波也曾提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。人被信任時(shí)，就有了責(zé)任感。
公平感會(huì)對(duì)員工的心理狀態(tài)和行為產(chǎn)生極其重要的影響。永輝超市實(shí)行的“合伙人”制度，一直踐行著絕對(duì)“公平公正”的基本原則?？偛繉?duì)門店獎(jiǎng)金包和合伙人獎(jiǎng)金的分配方式和比例進(jìn)行了明確具體的規(guī)定（如表4所示），員工可以根據(jù)自己的業(yè)績(jī)非常清晰地預(yù)見將來的分紅，也有效杜絕了門店負(fù)責(zé)人截流分紅的隱患。永輝會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)良好的員工公開授牌，召開員工大會(huì)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，通過內(nèi)刊進(jìn)行報(bào)道宣傳，一切都公開透明?！拔译m然從農(nóng)村出來，學(xué)歷水平也不高，但我有一雙勤勞致富的手，在永輝超市我沒覺得比別人差，我可以努力服務(wù)大家，也提升自己。只要永輝需要我，我會(huì)在永輝好好干的”。永輝一線員工的心聲表明，能夠公平地實(shí)現(xiàn)自我，對(duì)于長(zhǎng)期受到身份歧視的一線員工顯得多么難能可貴，所以他們也會(huì)倍加珍惜，感恩和回報(bào)組織。
永輝超市洞察了員工深層訴求，不按資歷和學(xué)歷，只按能力的晉升制度也是永輝選拔人才的核心。海底撈的董事長(zhǎng)張勇也曾經(jīng)說過：“一個(gè)沒有服務(wù)經(jīng)歷的管理者，再換位思考也是近臺(tái)看戲，可是看戲，哪怕是資深票友，也不會(huì)真正理解以唱戲?yàn)樯膲毫εc追求”。永輝這樣的晉升制度絕對(duì)可以保證管理層知道一線員工的壓力和真正訴求?！艾F(xiàn)在外面的企業(yè)晉升都看學(xué)歷，像我這樣高中都沒畢業(yè)的人，哪一天離開了永輝，真不知道還能實(shí)現(xiàn)什么。何況永輝還一直培訓(xùn)我們的技能，鼓勵(lì)我們學(xué)習(xí)，我要在永輝通過努力改變自己的命運(yùn)！”。上述案例材料都說明，永輝深入契合地滿足了一線員工的精神需求，極大地提高了員工的工作滿意度，增加了留職意愿。
任何一家企業(yè)的成功都離不開員工的努力，當(dāng)然更離不開企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，只有真正將員工激勵(lì)進(jìn)行到底的企業(yè)，才能真正讓員工付出真心，為企業(yè)輝煌業(yè)績(jī)?cè)僭鎏硪淮u一瓦。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
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