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?在海爾集團的發(fā)展歷程中，作為其創(chuàng)始人，張瑞敏一直以銳意改革而聞名天下，在他領導海爾三十多年的時間里，海爾經(jīng)歷了五次的戰(zhàn)略變革和重大調整，這無論是在國內還是國外都是極其罕見的。而在這一系列重大調整的過程之中，包含了海爾在人力資源管理上的變革和創(chuàng)新，具體反映在了海爾對員工激勵的思路、手段、策略上在不斷進行著演進。所以，今天為大家梳理了海爾集團歷經(jīng)的三種不同的激勵員工的策略，希望能讓HR們獲得有益的啟發(fā)。
1.海爾集團激勵員工策略：OEC模式（目標管理式激勵）
海爾在成長階段時，于1995年開創(chuàng)了著名的OEC管理模式，即“日事日畢，日清日高”的工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成，絕不能拖到第二天；今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復，海爾人的工作要日新月異，只爭朝夕。OEC模式中，O代表Overall，E代表Everything，Everyone，Everyday,C代表Control，Clear。
具體來看，OEC模式包含兩個基本工作方法：日清工作法和區(qū)域管理法。日清工作法的主要目標是：員工自清為主，當日工作當日清；組織清理為輔，班中控制班后清。具體包括以下三個操作步驟：首先為班組長和員工設立有關質量、經(jīng)濟和管理等方面的目標；其次對每天的生產成果進行檢驗不合格的產品要求重新生產；最后員工的日工資要與員工當日的工作成果相結合。區(qū)域管理法，即將生產車間劃分為不同的功能區(qū)域，各區(qū)域的物品需按流程工藝擺放整齊。
OEC模式使生產車間形成了“事事有人管，人人都管事”的有序管理。表現(xiàn)優(yōu)異的員工自然會受到表揚,但對于表現(xiàn)不好的員工,海爾制定了“6s”大腳印的激勵方式，分別代表整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全六個方面。
在班組開會時，犯錯誤的員工被要求站到相對應的腳印中，進行自我反省和接受同事的批評。在后來國際化的進程中，為實現(xiàn)“本土化戰(zhàn)略”,“6S腳印”法由懲罰轉變?yōu)榱霜剟顧C制，績效突出的人才有資格進入腳印中，接受領導的贊賞。這看似簡單的目標管理方法卻是我國制造業(yè)的一次大革命，消除了“吃大鍋飯”的和稀泥局面，激勵員工多勞多得，生產出高質量的產品。這樣一來，企業(yè)將自己的生命線——產品質量交付到了每個員工手中，極大地激勵了員工的生產積極性和使命感。
2.海爾集團激勵員工策略：自主經(jīng)營體（阿米巴式激勵）
自主經(jīng)營體是海爾在不斷發(fā)展擴張時，張瑞敏所設計的一種管理模式。這種自主經(jīng)營體類似于日本京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，把員工的目標都集中到為用戶創(chuàng)造價值上來，形成一種“倒三角”式的組織結構，客戶在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工，最高領導在最下端負責為經(jīng)理們提供資源。每個部門都要面對自己的客戶，海爾就把它們稱為“自主經(jīng)營體”。
在這樣一種管理模式下，海爾的所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平臺為集團創(chuàng)造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，在海爾從此再沒有“發(fā)工資”的概念。
具體來看，自主經(jīng)營體的核算和分配機制采用了“人單合一”的方法，即人、訂單和收入三者一致。這一分配機制的順利進行，要歸功于張瑞敏在1998年海爾內部推行的十年信息化和市場鏈變革?！皩⒃谕猓兴皇?。”總部的管理層不可能隨時追蹤每一個銷售訂單的落實和回款情況。因此，海爾內部引入ERP系統(tǒng)，對人員、產品和訂單進行編碼，這樣決策者就可以隨時進行可視化管理。
在ERP系統(tǒng)里，每位員工都有一個“資源存折”賬戶，員工的收入=勞動力價格-損失+增值提成。勞動力價格是每個員工的崗位工資，損失是由于員工的失誤所產生的成本，增值提成是員工創(chuàng)收部分。公司會為每個任務分配適當?shù)馁Y源，執(zhí)行該任務的員工或自主經(jīng)營體是這些資源的二次分配者。如果完成任務后資源有結余，則屬于員工創(chuàng)收部分，歸員工所有；若資源入不敷出，則員工需彌補損失。資源的使用情況都是在員工完成每個環(huán)節(jié)的工作后，由系統(tǒng)自動生成的。實際上，管理者可以通過系統(tǒng)檢測員工的實際工作情況，做到了公正、公平。
這樣的一種管理機制改變了員工的世界觀，員工由企業(yè)的“發(fā)工資”變成了企業(yè)的“掙工資”，員工的觀念由“要我做”，變成了“我要做”，同時企業(yè)也賦予了員工更多的自主權利。
3.海爾集團激勵員工策略：小微創(chuàng)業(yè)（對賭式激勵）
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，張瑞敏對海爾的戰(zhàn)略主題描述為“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。企業(yè)平臺化對應企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對應員工的價值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新者；用戶個性化對應著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗。
海爾將會變成平臺主，成為小微企業(yè)的股東，為創(chuàng)業(yè)者提供融資、人力、生產、銷售渠道等方面的支持。隨著業(yè)務經(jīng)營方式的轉型，海爾的員工激勵方式由自主經(jīng)營體下的“人單酬”模式發(fā)展成小微企業(yè)的“對賭激勵模式”。對賭實質是指投資方和融資方對于未來不確定情況的一種約定。海爾平臺每年會跟小微企業(yè)達成目標承諾和利潤分享空間的協(xié)議。當小微達成對賭目標后，會按預定比例分享到對賭價值，并可在小微企業(yè)內部自主分配，自主用人。若無法達成預定效益，則計入虧損，待下期彌補，或直接取消該創(chuàng)業(yè)項目。
小微企業(yè)的薪酬激勵可劃分為三個階段：創(chuàng)業(yè)階段、分享階段和風投與配股階段。在創(chuàng)業(yè)階段，小微成員只獲取固定工資，由小微企業(yè)預支或自籌。
當成功完成第一階段目標后，小微進入快速發(fā)展階段，可為成員建立利潤分享計劃或分發(fā)虛擬股。小微企業(yè)在事前會預算人力成本，該成本等于人工成本效率×預期收益；其中人工成本效率為人工成本/所創(chuàng)造的價值，這是小微和海爾平臺HR共同協(xié)商得出。而小微實際人工成本等于人工成本率×實際收入或利潤，預算人工成本和實際人工成本之間的差額可有小微企業(yè)自主分配，自主用人。
此時，成員的收入直接與小微產值掛鉤。比如，事前約定的人工成本效率為16%，小微企業(yè)的實際收益為800萬元，則人工成本為：16%×800萬元=12.8萬元。假設現(xiàn)有員工已兌現(xiàn)8萬元，則剩余的4.8萬元可以用于獎勵員工或引進人才。當小微企業(yè)進入第三個階段，開始引入外部資本風險投資時，海爾平臺可根據(jù)小微的貢獻，為該小微成員派放股權。
縱觀海爾集團所實行的三種激勵員工的策略，無不包含了張瑞敏對于企業(yè)管理的探索與創(chuàng)新，這是非常值得企業(yè)和HR們去學習的。
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